اصول هیات داری و آسیب شناسی هیات های مذهبی (10) : آسیب شناسی مدیریتی

قسمت دهم: آسیب شناسی مدیریتی

البته هیچ آسیبی بدتر از هوای نفس و بی تقوایی نیست؛ ولی مواردی هم هست که رعایت آن با تجربه و تیز هوشی مدیران، می تواند سازنده و موثر باشد.

یک) سنگ بزرگ علامت نزدن است 

مدیر موفق کسی است که در عین استفاده از حداکثر ظرفیت ها، خیال پرداز و بلند پرواز نباشد و حداقل ها را به خاطر حداکثرها از دست ندهد؛ بسیاری از طرح ها و برنامه ها هر چند می تواند به نحو ایده آل تصور شود ولی در مقام عمل به نتیجه نمی رسد و باعث فرسایش و تضعیف روحیه نیروها می شود. نباید به این جهت که باید در هر کاری بهترین حالت را پیاده کرد زمان را از دست داد و گاهی به تبع آن نیروهای قابل استفاده را سرخورده و متوقف کرد. برای مثال برای راه اندازی یک سایت می توان ایده آل ترین حالت ها را در نظر گرفت و انواع و اقسام منوها و زیر موضوعات را در آن گنجاند ولی وقتی این روند مدتها ادامه پیدا کند و به عمل تبدیل نشود، نه تنها با آسیب مواجه می شود بلکه کارآیی و به روز بودن خود را هم از دست داده و برای اعضا به یک طرح شکست خورده تبدیل می شود. مدیر موفق آن است که نه ایده ها را نادیده بگیرد و نه با خیال پردازی زمان را از دست دهد و طرح ها را متوقف سازد باید از کم شروع کرد و با کیفیت و رفع کاستی ها ادامه داد.

توجه: یکی از آفت های بزرگ مدیران فرهنگی این است که می خواهند همه چیز را با جلسه گرفتن حل کنند حتی مواردی را که در آن تخصص ندارند و گاهی تمام زندگی و فرصت اعضای اصلی مجموعه را با جلسات کم فایده و بی بهره می گيرند.آیا بهتر نیست در هر رشته ای از متخصص همان رشته کمک گرفت؟!. باید متوجه باشیم که گاهی یک شخصيت سياسی يا فعال فرهنگی هم نمی تواند به عنوان متخصص در مساله ی هدايت معنوی مجموعه، کار مشاوره را به عهده گيرد.

دو) دور و نزدیک

مدیر موفق کسی است که بتواند از تمام ظرفیت های مجموعه استفاده کند. گاهی برخی افراد فقط یک ماه و حتی یک دهه در سال می توانند در اختیار هیات باشند و برخی فقط از راه دور و مثلا با فعالیت در سایت می توانند همکاری کنند و برخی فقط می توانند در اردوها همراهی کنند و خدماتی ارائه نمایند. باید همه را پذیرفت و به جهت کم و زیاد بودن حضور یا دور و نزدیک بودن، به آنان بی اعتنایی نکرد و باید طوری برخورد شود که احساس کنند خدماتشان برای هیات مفید و محترم است.

توجه: برخی از مدیران محترم وقتی کاری با فردی دارند او  را دعوت به همکای می کنند و وقتی کارها تمام شد نه تشکری و نه ارتباط و رابطه ای  با وی دارند. مثلا اگر اردویی قرار است بروند، فقط آن کسانی را می بینند  که نزدیک ند و دورترها را نمی بینند. به عبارتی فقط بعضی ها را برای به خدمت گرفتن می خواهند نه خدمت رسانی.

سه) عزل و نصب

مدیر موفق کسی است که قبل از نصب و انتخاب افراد برای مسوولیت ها، آنان را محک زده و از لحاظ توانایی ها به خوبی بررسی و شناسایی کند؛ ولی به هر حال بعد از واگذاری مسوولیت، لازم است برای دوران مسوولیت وقت تعیین شود تا در صورت بروز مشکل یا عدم صلاحیت آن فرد در موعد مقرر (مثلا پس از ۶ ماه) و با پایان دوران مسوولیت، خود به خود از مسوولیت برداشته شود و شخص دیگری جای گزین گردد. در غیر این صورت و مشخص نبودن دوران و مدت مسوولیت، ممکن است عزل و نصب ها غیر منتظره به نظر برسد و باعث تزلزل و بی تدبیر نشان دادن مدیر هیات شناخته شود.

چهار) احترام و شکرگزاری مستقیم

مدیر هیات نباید همه کارها به خصوص تشکر کردن و احترام ها را از طریق روابط عمومی یا مسوولان مربوط به پیگیری انجام دهد. بسیار مفید و مناسب ادب است که مدیر هیات به عنوان شخص اول هیات با تماس تلفنی (نه پیامک) با افرادی که برای اجرای برنامه سخنرانی و مداحی به هیات دعوت شده اند صحبت کرده و از ایشان برای حضور در مراسم تشکر و قدردانی نماید و ادامه این حضور را از آنان تقاضا کند. این کار علاوه بر اینکه نشان گر شخصیت و ادب مدیر هیات است باعث ایجاد رابطه ای محترمانه و صمیمانه بین دعوت شدگان و مدیر می شود.

توجه: اگر مدیر یک مجموعه توسط شورای مشورتی یا هیات امنا تعیین می شود؛ باید بسیار دقت کنند که محبوبیت عمومی و اجتماعی و تواضع مدیر نباید کمتر از توانایی و دوندگی و امور اجرایی به نظر برسد. گاهی رفتار نامناسب و روابط اجتماعی و اخلاقی ضعیف مدیران باعث می شود تمام تلاش های یک مجموعه بی نتیجه شود.

پنج) تنظیم اوقات به صورت صحیح و موثر

یکی از مهم ترین برنامه ها برای صمیمیت مومنین و آشنایی اعضا با هم، وقت پایانی هیات و پس از اتمام مراسم است. نباید مدیر هیات اوقات را به گونه ای برنامه ریزی کند که در پایان هیات به جهات مختلفی مثل دیر کردن یا دوری مسافت و نبود وسیله نقلیه و مانند آن، همه مجبور باشند به سرعت از هیات خارج شوند. برای مثال اگر مدیر هیات، زمان اجرای برنامه ها را کمی خلاصه تر کند و به جای یک ساعت مداحی یا یک ساعت سخنرانی به چهل یا چهل و پنج دقیقه سخنرانی و چهل و پنج دقیقه مداحی اکتفا کند و به جای آن در پایان هیات از مداح و سخنران بخواهد کمی با مخاطبان به گفت و گو بنشینند و در میان آنان حاضر شوند و یکایک اعضا نیز بتوانند کمی با هم گپ و گفت داشته باشند بهتر است تا اینکه ماه ها به هیات بیایند ولی همدیگر را نشناسند و از حال و روز هم باخبر نباشند.

توجه:

1. به نظر می رسد وقت هیات ها باید نهایتا به یک ساعت تا یک ساعت و ربع خلاصه شود (مقداری از زمان به منبر فقهی، مقداری به موعظه و بیان تذکرات اخلاقی و مقداری هم روضه و مناجات و مداحی) و در عوض به کیفیت برنامه ها افزوده شود و یا ارتباط چهره به چهره و گفت و گوهای معرفتی خاص (مانند پرسش و پاسخ) بیشتر شود. در یاددشت شماره چهارده پیشنهادی دقیق برای زمان بندی هیات ارائه شده که البته قابل تغییر و انعطاف (بنابه موقعیت زمانی و مکانی) می باشد.

2 . نه بی خیالی زیاد خوب است  و نه حساسیت زیاد؛ گاهی مدیر یک مجموعه آنقدر غرق در برنامه ریزی و ساختار سازی  و … میشود که واقعیت خارجی موجود را فراموش می کند و نمی تواند به زحمات دیگران در مجموعه توجه کند و گاهی هم آنقدر بی خیال برنامه ریزی می شود که کارها از دستش خارج می شود. باید تعادل و واقعیت را در نظر گرفت. ایده آل نگری خوب است ولی نه به هر قیمتی و با فرصت سوزی. مدیر نباید برای هر تصمیمی هفته ها وقت را از دست بدهد. در مواردی از دست دادن فرصت ها باعث از دست رفتن خدمات و فواید بسیاری می شود.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.